Наталья Кошевая о построении мультиканальной модели продаж COMFY

Еще в 2011 г. в компании СOMFY начали строить мультиканальную систему продаж. До этого специалисты компании скрупулезно анализировали поведение потребителей, изучали мировой опыт и в результате поняли, что помочь бизнесу развиваться может мультиканальность и ориентация на интернет-продажи.

Есть стереотип, что украинцы начали массово покупать бытовую технику в интернете. Так ли это?

Мы изучали опыт передовых стран и поняли, что онлайн-направление сбыта — это новый этап развития торгового бизнеса. И не ошиблись. По сравнению с прошлым годом доля онлайн-реализации увеличилась вдвое, и это не предел.

Такие результаты я связываю прежде всего с накоплением соответствующего потребительского опыта (многие уже попробовали покупать через интернет), формированием новых привычек и желанием экономить время.

Какие риски вы учитывали при запуске мультиканальной системы продаж?

Это, скорее, не риски, а сложности. Мы долгое время активно не рекламировали свой интернет-магазин. Поскольку непросто было решить вопрос с ценообразованием. Особенность украинского рынка интернет-продаж несколько лет назад была в том, что цена предлагалась на 15-20% ниже, чем в рознице.

Связано это было и с более низкой затратностью этого канала сбыта на то время, и с тем, откуда шли поставки, и как товар облагался налогами. Украинцам, для многих из которых покупка бытовой техники является, по сути, инвестиционной, важно посмотреть, потрогать, изучить товар.

Вот и появилась модель поведения: я иду в магазин, смотрю, трогаю, выбираю. Потом прихожу домой, ищу в интернете понравившийся товар, и если там дешевле, то в магазин уже не возвращаюсь.

Поэтому перед нами встала задача выравнять цены в офлайн- и онлайн-каналах, приучить к тому, что в интернете не дешевле, а, возможно, просто удобнее покупать. Нам пришлось полностью изменить операционные процессы, всю логистическую цепочку, провести работу с поставщиками, чтобы в интернет-магазине был такой же сертифицированный товар, как и в рознице.

Кроме того, потребовалось уменьшить маржинальность, чтобы сбалансировать цену в онлайн и офлайн. При этом потребителя необходимо было проинформировать о единой цене.

Был еще нюанс, связанный с особенностями поведения потребителей. Обычно в рознице представлен огромный ассортимент товаров. Но пользуются спросом лишь определенные категории. Мы проанализировали ситуацию и выделили хиты продаж в каждой категории товаров, и на полках в магазине оставили только их.

Все остальное “перенесли” в интернет-магазин. В результате получили возможность сократить площадь магазинов с 1500 кв.м до 500 кв.м. Оставили только несколько больших магазинов для тех покупателей, кому важно изучить широкий ассортимент. Таким образом, удалось сократить затраты и сэкономленные средства направить на развитие интернет-канала сбыта.

Как удалось избежать внутренней конкуренции между двумя направлениями бизнеса, которые, по сути, работают на одного потребителя?

Действительно, был момент, когда конкуренция ужесточилась. Потому что сначала мы разделили команды, работающие онлайн и офлайн. Но со временем поняли, что команды работают в связке и не могут друг без друга.

Мы смогли, по сути, интегрировать обе команды в одну: одна принимает и оформляет заявку, а другая обслуживает покупателя, который заехал в магазин забрать свой товар, заказанный через интернет. И KPI ключевых менеджеров составлены так, чтобы они сотрудничали, а не конкурировали.

Какие вы видите дальнейшие перспективы?

Сейчас конкуренция между торговыми площадками в большей мере перешла в область сервиса: удобство выбора, доступность продавца, готового проконсультировать по любому вопросу, территориальная близость магазина.

Расти и развиваться будут те, кто лучше поймет своего покупателя и быстрее всех даст ему все необходимое для комфортного шопинга.